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L’Impact : un relais de croissance du Management de Transition – Pourquoi et Comment ?

Par Impact, nous entendons mission à impact positif sur le plan social, sociétal et/ou environnemental, tout en assurant la pérennité économique de l’entreprise.

Pourquoi un relais de croissance ?

Il est indiscutable que les entreprises constituant le marché du Management de Transition ont besoin de s’aligner sur des réglementations sociales et environnementales de plus en plus contraignantes et que cela ne suffit pas pour une part grandissante des jeunes candidats à l’emploi, mais aussi du personnel en quête de sens, c’est-à-dire d’un environnement de travail leur offrant une perspective et des activités résonnant avec le besoin de notre société, de plus en plus bio, éco-anxieuse et consciente des injustices sociales. A cela s’ajoute le fait que le niveau d’engagement dans la RSE devient un critère commercial différenciant et un facteur discriminant dans la recherche de financement et de mieux en mieux évalué. La taxonomie européenne (1) va accentuer cette tendance.

L’apparition dans les entreprises de la fonction de Chief Impact Officer qui commence à détrôner celle de Directeur du Développement Durable, avec une position plus centrale et une place au COMEX des entreprises (2) est un signe de cette évolution. Mais au-delà de cette nouvelle mode, quelle que soit l’avancée des décideurs d’entreprises dans le domaine de l’impact ou la RSE (3), quelles que soient leur motivation et leur bande passante par rapport à ce sujet, ils doivent soit s’y mettre, soit accentuer leur action dans ce domaine.

Que vient faire le Management de Transition dans ce changement de paradigme ? Passer dans les entreprises du « business as usual » à un degré d’engagement dans la RSE suffisant pour répondre aux besoins ci-dessus nécessite des renforts temporaires et des conduites de changement majeur. Nous sommes donc là au cœur du métier du Management de Transition et le besoin des entreprises est vaste et varié.

Et pourtant le marché semble peu demandeur de ce type de mission !

Ce n’est pas tout à fait vrai. Chez IMWI, association de managers de transition à Impact, créée en Février 2021 et rassemblant déjà 18 membres, nous voyons le marché progressivement émerger sous forme de missions de

  • manager ou chef de projets RSE dans des ETI ou grands groupes se lançant avec retard et de gros moyens humains dans le développement de leur dispositif RSE,
  • chef de projets pour construire des centrales énergétiques à 0 émission de gaz à effet de serre
  • directeur de site industriel pour mener des projet de « verdissement » de process
  • directeur logistique pour la mise en place de green supply chain
  • directeur achats pour développer une politique d’achats responsables
  • business developement pour réorienter l’activité de l’entreprise vers des marchés décarbonés,
  • etc …

A cela s’ajoute des missions relais ou à objectif purement économique, que le manager transforme Pas à Pas en mission de management de transition à Impact, avec une facilité grandissante. Il y a 15 ans une telle approche décrédibilisait le manager, de nos jours il trouve facilement des relais dans l’entreprise et les arguments pour convaincre sont plus entendus, à condition de bien s’y prendre (4).

Mais le Management de Transition ne capte qu’une infime partie des besoins des entreprises dans le domaine de l’Impact, pour 3 raisons principales.

  1. Le management de transition n’est pas encore reconnu pour cela et donc les entreprises se tournent plutôt vers le conseil (qui apporte certes de l’expertise mais pas la dimension opérationnelle que permet le Management de Transition), le recrutement (difficile dans un marché du travail tendu et plus lent que le Management de Transition) et la formation des collaborateurs (longue, fastidieuse et coûteuse compte tenu de la grande variété de nouvelles compétences à maîtriser).
  2. Les managers de transition compétents dans l’Impact ne sont pas nombreux, par exemple dans des domaines pointus comme la décarbonation (en forte demande) ou la lutte contre la chute de la biodiversité (bientôt en forte demande compte de la loi promulguée sur ce thème) et sont rarement identifiés en tant que tels.
  3. La profession du Management de Transition est immature sur ce sujet. Les membres d’IMWI constatent parfois des difficultés chez les Entreprises de Management de Transition (EMT) à comprendre ou faire formaliser par les donneurs d’ordre leurs besoins dans ce domaine. Ce qui s’explique par la nouveauté et la complexité des sujets et le manque d’implication de la plupart des EMT dans le business du Management de Transition à Impact. En effet, une enquête menée au printemps 2021 par IMWI auprès de 30 EMT françaises, dont les principales, a révélé qu’une seule avait une stratégie affichée et une démarche commerciale lancée dans ce domaine et seulement 5 avaient une réflexion en cours, à un stade peu avancé et menée parfois par seulement une minorité des consultants de la société.

Comment donner toute sa place au Management de Transition dans la transition écologique, énergétique et sociale des entreprises ?

Cette question est au cœur de la genèse, de la raison d’être et du fonctionnement d’IMWI. Après 14 mois (le projet IMWI a débuté en Octobre 2020) de brainstorming, de recrutements de membres, de développements et mises en commun de compétences, de prospection commerciale, de gain de missions en entreprise et de retours d’expérience des missions en cours et passées, nous sommes maintenant en mesure de donner un éclairage sur cette question, pas encore complet, mais un des plus consistant du marché.

L’offre de management de transition à Impact doit à nos yeux se structurer avec :

  1. Une palette d’offres de services adaptés à ces nouveaux besoins des entreprises. IMWI a défini 12 « compétences Impact » : Gouvernance et Management à Impact, Reporting extra financier et mesure d’impact, Transformation des organisations orientée Performance Globale, Transformation digitale responsable, Ressources humaines mettant véritablement l’humain au centre, Transition énergétique et climat, Préservation de la biodiversité, Prévention et traitement des pollutions, Soutenabilité et résilience des organisations, Economie circulaire, Achats Responsables et Green Supply Chain, Relations avec la collectivité.
  2. Des Managers de Transition à Impact en quantité importante. Les vocations pour l’Impact ne manquent pas parmi les managers, mais la profession du Management de Transition a besoin d’afficher son ambition dans ce domaine et leur offrir des débouchés pour attirer ces managers et les amener à transformer leur envie de donner du sens à leur métier en engagement dans notre profession. Il faut s’assurer qu’ils soient engagés à la fois dans le métier de Manager de Transition et dans l’Impact, par un processus de sélection exigeant sur ces 2 aspects. Le processus d’IMWI n’admet qu’environ 20% des personnes qui candidatent.
  3. Des managers compétents dans les domaines de l’Impact : IMWI propose à ses membres un programme d’initiation aux 12 compétences citées plus haut d’une durée de 2 heures chacune et demande à chacun de maîtriser ou développer une expertise dans au moins une de ces compétences.
  4. Des dirigeants et consultants des EMT compétents et sachant appréhender les besoins particuliers des entreprises dans le domaine de l’Impact. IMWI coopère avec plusieurs EMT sur ces sujets (transmission de connaissance par webinaire, participation à des groupes de travail pour analyser les besoins du marché et construire l’offre de services).
  5. Dans un 2ème temps, une communication pertinente vers le marché : attention d’avoir suffisamment avancé sur les 4 points ci-dessus avant de promotionner son activité dans le Management de Transition à Impact ! Attention au greenwashing ! Cela marche de moins en moins et cela desservirait la profession du Management de Transition et sa percée dans ce domaine.

Prochaine étape ? Que le Groupe de Travail sur l’Impact qui doit être lancé début 2022 au sein de France Transition réunisse le maximum de représentants de la profession du Management de Transition pour structurer et développer ce nouveau pan de son marché !

Didier Douziech – Membre fondateur d’IMWI
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Image par OpenClipart-Vectors de Pixabay

(1) : La taxonomie européenne
(2) : Voir article des Echos : A quand des Chief Impact Officers dans toutes les entreprises ?
(3) : Voir une série de 4 articles sur le cheminement du dirigeant sur la voie de l’Impact
(4) : Voir post sur LinkedIn « Définition et pratique du Management de Transition à Impact Pas à Pas »

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